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发布时间:2005-05-31 点击次数:3328
渠道升级——环宇营销的新命题
1、关于营销渠道升级
所谓营销渠道升级是将营销渠道由较低层次向较高层次提升的一个过程，是一个不断发展的企业必须面对的问题。很多优秀的企业都经历了多级营销渠道升级，如娃哈哈，在它的发展历史上就对营销渠道进行了三次提升，第一次是将销售渠道中的高层次成员由国营糖酒公司改变为极具活力的私营批发商，第二次是将批发商由坐地批发改为主动配送的现代物流企业，第三次是对经销商开展了一次大规模的信息化改造。今天的娃哈哈营销渠道成为了以“联销体”为主要形式，极具企业忠诚度和具有强大市场竞争力的重要战略资源，使娃哈哈在和众多跨国饮料巨头的竞争中也毫不逊色。随着环宇集团的不断发展和市场竞争的不断加剧，营销渠道升级也非常迫切地摆在了我们的面前。
2、环宇营销渠道状况调查
低压电器企业的营销渠道无非四种:经销商、设计院、项目经理人和开关厂。环宇的销售渠道主要以各种电气经销商为主，所以当前环宇营销渠道升级主要是经销商这种渠道的升级。那么我们环宇的经销商队伍的状况如何呢？
经销商的经营模式无非三种：一是夫妻店型，二是事必躬亲型，三是公司型。所谓夫妻店型就是靠夫妻两人的力量打天下，男主外，女主内；事必躬亲型是指人数上虽然不止夫妻两个，但什么事情都抓在自己的手上，不敢给外人干，怕出问题；公司型是指自己总管全局，销售、财务和库存等都有专人在负责，日常运营靠规章制度，工作任务按一定方式分配到各部门并有相应的考核激励机制。在这三种模式中，无疑第三种模式是最具发展前景和竞争力的。
（1）经销商经营状况分析
通过实地走访和调查分析，环宇经销商的经营模式和经营规模情况是：夫妻店型占80％，事必躬亲型 占10％，公司型 占10％
我们知道，夫妻店型和事必躬亲型存在经营模式陈旧、经营规模太小等问题。并且市场运营能力较弱，而市场运营能力最终决定着事业的命运和前途。集团公司负有对全国市场进行整体规划和运作的责任，但在区域市场上我们要依靠当地的全资销售分公司和经销商，好的公司我们可以看到一地一策的市场运作模式，其实这不全是制造企业的行为，更多的是当地经销商的行为，所以，经销商亟待提高在当地市场开展大规模市场运作的能力。
3、营销渠道升级的方向
（1）尽快从夫妻店模式为主导的营销渠道转变为以公司化运营模式为主导的渠道体系。在这个转变过程中集团公司应该承担更多的职责，为客户提供经营理念和管理方法方面的培训，引导客户进行转型。从今年开始集团公司将有计划对全国的经销商进行培训，四月份已完成对湖北、广东、山东和河南四个地区经销商的第一次培训。
（2）尽快组织起作战兵团。经销商经营规模的扩大不仅仅是经销商个人的事，需要集团公司提供如市场开发等相关支持，支持要优先提供给经营意识良好、具备发展潜力的经销商，让他们成为兵团的将领。当然在组织兵团的同时，我们还应该对二级网络加强管理，以保证集团对整个营销网络的控制力。
（3）让经销商学会多条腿走路。我们前面讲过，低压电器的销售无非是通过批发、项目工程公关和为成套厂及其它设备制造厂配套三种模式进行，现在环宇经销商的销售途径单一是不争的事实，我们的客户要尽快学会多条腿走路，当然多条腿走路不是夫妻店的模式能够完成的。在一定范围内多种销售途径也能降低价格战的影响。
（4）提高经销商的内部管理能力。利润的一个重要来源是成本的降低，而良好的内部管理能够提高效率、节约成本。在行业利润趋薄的大形势下，谁的内部管理好，谁的效率就高、成本就低、就具备价格优势，市场竞争力就强。
4、深圳销售分公司——引领营销渠道变革方向
在上面的分析中我们知道环宇营销渠道升级的一个重要方向就是促进经销商由夫妻店的经营模式转向公司化管理的经营模式，正如前面的统计数据所显示，我们环宇的客户中也已经有一些以公司化经营模式运行的客户。我们以环宇集团深圳销售总公司为例介绍一下如何开展营销渠道变革。
深圳销售总公司的总部位于罗湖区的高档写字楼——万通大厦里，总部设有董事长、总经理、财务总监、人力资源总监、市场部和综合管理部等机构，拥有员工380人、下辖八家机电设备连锁超市和一个物流中心。下面我们对深圳销售总公司的经营模式做一个粗略的分析。
（1）合理的公司治理结构。公司股权和经营权进行了分离，绝大多数股东不参与公司的日常经营，也就是通常所说的“资合人不合”，摆脱了家族管理的模式。公司实行董事会领导下的总经理负责制，同时对优秀员工实现股权激励。
（2）内部管理卓越。在深圳公司内部有着层次分明、权责明确的组织结构，同时具备规范健全的财务管理制度、物流管理制度、行政管理制度等多方面企业内部管理制度。以公司内部的基金会制度为例，它规定从董事长至基层员工的全体工作人员都从工资、奖金和红利中拿出一定比例存入基金会专用户头，在员工出现特别大的生活困难时，从基金会中提取一定金额予以帮助。
（3）销售途径多样。深圳总公司除了依靠下属的八家机电设备连锁店进行店铺销售外，还将深圳市分为几个片，每个片区都有区域经理负责该片的销售，做到对深圳市这个授权经销区域的全面覆盖，同时对每个项目工程和配套厂家都有专人跟踪，从而真正实现了多条腿走路。
（4）丰富的人力资源。深圳公司通过对人才的真正尊重、富有激励性的薪酬和广阔的职业发展前景吸引了一大批人才加盟，现拥有本科学历工作人员29人，大专学历工作人员50人。
以上对深圳公司的分析是粗略的，她具有很多值得其他经销商甚至厂家学习的地方，从一定意义上说，深圳公司代表着环宇营销渠道升级的方向。当然，我们营销渠道的各层次成员也不能盲目求全求大，而应该根据自己的经营实际有计划、分步骤地向公司化经营模式转变。
“让我们做得更好！”——让我们借用菲利普公司广告语共勉。
（汪晓东）
所谓营销渠道升级是将营销渠道由较低层次向较高层次提升的一个过程，是一个不断发展的企业必须面对的问题。很多优秀的企业都经历了多级营销渠道升级，如娃哈哈，在它的发展历史上就对营销渠道进行了三次提升，第一次是将销售渠道中的高层次成员由国营糖酒公司改变为极具活力的私营批发商，第二次是将批发商由坐地批发改为主动配送的现代物流企业，第三次是对经销商开展了一次大规模的信息化改造。今天的娃哈哈营销渠道成为了以“联销体”为主要形式，极具企业忠诚度和具有强大市场竞争力的重要战略资源，使娃哈哈在和众多跨国饮料巨头的竞争中也毫不逊色。随着环宇集团的不断发展和市场竞争的不断加剧，营销渠道升级也非常迫切地摆在了我们的面前。
2、环宇营销渠道状况调查
低压电器企业的营销渠道无非四种:经销商、设计院、项目经理人和开关厂。环宇的销售渠道主要以各种电气经销商为主，所以当前环宇营销渠道升级主要是经销商这种渠道的升级。那么我们环宇的经销商队伍的状况如何呢？
经销商的经营模式无非三种：一是夫妻店型，二是事必躬亲型，三是公司型。所谓夫妻店型就是靠夫妻两人的力量打天下，男主外，女主内；事必躬亲型是指人数上虽然不止夫妻两个，但什么事情都抓在自己的手上，不敢给外人干，怕出问题；公司型是指自己总管全局，销售、财务和库存等都有专人在负责，日常运营靠规章制度，工作任务按一定方式分配到各部门并有相应的考核激励机制。在这三种模式中，无疑第三种模式是最具发展前景和竞争力的。
（1）经销商经营状况分析
通过实地走访和调查分析，环宇经销商的经营模式和经营规模情况是：夫妻店型占80％，事必躬亲型 占10％，公司型 占10％
我们知道，夫妻店型和事必躬亲型存在经营模式陈旧、经营规模太小等问题。并且市场运营能力较弱，而市场运营能力最终决定着事业的命运和前途。集团公司负有对全国市场进行整体规划和运作的责任，但在区域市场上我们要依靠当地的全资销售分公司和经销商，好的公司我们可以看到一地一策的市场运作模式，其实这不全是制造企业的行为，更多的是当地经销商的行为，所以，经销商亟待提高在当地市场开展大规模市场运作的能力。
3、营销渠道升级的方向
（1）尽快从夫妻店模式为主导的营销渠道转变为以公司化运营模式为主导的渠道体系。在这个转变过程中集团公司应该承担更多的职责，为客户提供经营理念和管理方法方面的培训，引导客户进行转型。从今年开始集团公司将有计划对全国的经销商进行培训，四月份已完成对湖北、广东、山东和河南四个地区经销商的第一次培训。
（2）尽快组织起作战兵团。经销商经营规模的扩大不仅仅是经销商个人的事，需要集团公司提供如市场开发等相关支持，支持要优先提供给经营意识良好、具备发展潜力的经销商，让他们成为兵团的将领。当然在组织兵团的同时，我们还应该对二级网络加强管理，以保证集团对整个营销网络的控制力。
（3）让经销商学会多条腿走路。我们前面讲过，低压电器的销售无非是通过批发、项目工程公关和为成套厂及其它设备制造厂配套三种模式进行，现在环宇经销商的销售途径单一是不争的事实，我们的客户要尽快学会多条腿走路，当然多条腿走路不是夫妻店的模式能够完成的。在一定范围内多种销售途径也能降低价格战的影响。
（4）提高经销商的内部管理能力。利润的一个重要来源是成本的降低，而良好的内部管理能够提高效率、节约成本。在行业利润趋薄的大形势下，谁的内部管理好，谁的效率就高、成本就低、就具备价格优势，市场竞争力就强。
4、深圳销售分公司——引领营销渠道变革方向
在上面的分析中我们知道环宇营销渠道升级的一个重要方向就是促进经销商由夫妻店的经营模式转向公司化管理的经营模式，正如前面的统计数据所显示，我们环宇的客户中也已经有一些以公司化经营模式运行的客户。我们以环宇集团深圳销售总公司为例介绍一下如何开展营销渠道变革。
深圳销售总公司的总部位于罗湖区的高档写字楼——万通大厦里，总部设有董事长、总经理、财务总监、人力资源总监、市场部和综合管理部等机构，拥有员工380人、下辖八家机电设备连锁超市和一个物流中心。下面我们对深圳销售总公司的经营模式做一个粗略的分析。
（1）合理的公司治理结构。公司股权和经营权进行了分离，绝大多数股东不参与公司的日常经营，也就是通常所说的“资合人不合”，摆脱了家族管理的模式。公司实行董事会领导下的总经理负责制，同时对优秀员工实现股权激励。
（2）内部管理卓越。在深圳公司内部有着层次分明、权责明确的组织结构，同时具备规范健全的财务管理制度、物流管理制度、行政管理制度等多方面企业内部管理制度。以公司内部的基金会制度为例，它规定从董事长至基层员工的全体工作人员都从工资、奖金和红利中拿出一定比例存入基金会专用户头，在员工出现特别大的生活困难时，从基金会中提取一定金额予以帮助。
（3）销售途径多样。深圳总公司除了依靠下属的八家机电设备连锁店进行店铺销售外，还将深圳市分为几个片，每个片区都有区域经理负责该片的销售，做到对深圳市这个授权经销区域的全面覆盖，同时对每个项目工程和配套厂家都有专人跟踪，从而真正实现了多条腿走路。
（4）丰富的人力资源。深圳公司通过对人才的真正尊重、富有激励性的薪酬和广阔的职业发展前景吸引了一大批人才加盟，现拥有本科学历工作人员29人，大专学历工作人员50人。
以上对深圳公司的分析是粗略的，她具有很多值得其他经销商甚至厂家学习的地方，从一定意义上说，深圳公司代表着环宇营销渠道升级的方向。当然，我们营销渠道的各层次成员也不能盲目求全求大，而应该根据自己的经营实际有计划、分步骤地向公司化经营模式转变。
“让我们做得更好！”——让我们借用菲利普公司广告语共勉。
（汪晓东）
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