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发布时间:2008-06-04 点击次数:2191
温州模式的践行者：环宇集团
临去温州前一个朋友这样说到，犹太人改变了世界，而温州人改变了中国。如今，温州制造业的发达世界闻名，到温州前在互联网上查看了相关资料，截止1978年，温州市人均耕地面积仅0.53亩，农民人均纯收入仅113元，同时温州还拥有一面临海，三面临江的恶劣交通条件，而温州却依靠民营经济的快速发展，一跃成为中国各城市经济中的代表，不能不说是一个奇迹，今天前往温州采访的正是当地民营经济中的一个代表企业——环宇集团。
温州模式的践行者：环宇集团
文/孙文亮《cio通讯》记者
从杭州一路乘坐大巴前往温州，在临近下温州高速的路口，就可以看到环宇集团庞大产业园区，相邻不远就是正泰电器的产业园，在环宇所在地的乐清温州大桥工业区，这样的大型电器开关制造企业非常集中，环宇集团接近60亿元的销售规模在当地依然不能算做是非常抢眼。（在2006年由温州企业家协会发起的首届温州百强企业评选中，环宇集团位列第5位，排在它前面的分别是人民电器集团、天正集团、德力西集团和正泰集团），低压电器行业也成为了温州引以为傲的行业。
起步——众多企业同一个起点
温州经济的真正起步是在80年代中期，一时间出现了成百上千家小制造企业，说这些企业小恰如其分，这些企业大多数是家族式的作坊，没有任何规模优势，更谈不上什么管理。所有的企业都在一个起跑线上出发，并没有多大的差距。
现任环宇电器的常务副总裁任世彬目睹了温州经济从无到有，从弱到强的全过程，他也从一名国有企业的管理者，变身为民营企业的高层。
他回顾环宇集团的起步并不算早，温州经济最初始于在全国各地跑供销的百万大军，环宇集团董事长王迅行早期也是这支跑供销大军中的一员，这个模式简单来说就是，在国内其他地方接到业务，再从温州本地找到相应的生产企业生产，再将产品交给客户，相当于贸易公司的雏形。王迅行的销售能力帮了他的忙，随着接到的单子越来越多，一些大工程都承接下来，但这时与本地生产企业之间的矛盾却开始显现出来，经常是到了合同约定的交货期，生产企业却无法保证，或是交付的产品质量不达标。
办自己的工厂，成为了王迅行不得不做出的选择，这样做的好处在当时非常明显，就是市场的情况可以随时自己掌握，在卖方市场的背景下，不需要受制于本地的生产企业。环宇集团的第一个厂在1989年创立，这个初创的企业只是一个拥有十个人规模的小生产厂，专做电器元器件。
跟跑——质量好的企业未被淘汰
从1985年到1995的计划经济体制下，温州各生产厂生产出的产品几乎一致，型号也几乎统一。因此，只要有装配台和装配工具，一个人就可以办一家工厂，而且每个生产厂只生产一两种零配件，各厂采购来就可以进行装配。并且更现实的情况是，只要生产出来的东西就会被人买走。
这样的小厂在当地比比皆是，由于产品成本低，进入市场后，国有企业的产品没有任何竞争力。因此，很短的时间内，温州产品迅速占领了国内市场。在占领市场的过程中，温州本地的一些小企业难免以次充好，随着产品质量问题带来的安全事故频出，八十年代末国家9部委联合重拳打假，一批温州本地质量差的小企业迅速倒闭。
环宇成立之后主要的困难就是原材料采购，由于是在国家计划外采购，即要保证原材料质量，又要保证生产出的产品数量，即使这样，管理者并没有放弃质量。
“在那个时候，质量才是企业真正的生命”任世彬对此深有感触地说到，由于开关类产品对质量要求很高，质量次品很容易酿成事故。为了保证质量，他们甚至直接给配件产品供应商提供原材料——铜。
温州的假货曾经对中国经济的影响程度不言而喻，假货无孔不入，尤其是以鞋等快速消费品最为“繁荣”。这些消费品被打上世界上所有的指明品牌商标，流通到了全国各地的市场中。上世纪九十年代发起的百城万店无假货的活动，也把矛头直接对准了当时最大的造假基地温州，而当国内其它城市开始造假以后，温州一批有远见的商人早已开始做自有品牌的产品，如今当地的奥康、红蜻蜓等皮鞋都是先知先觉的一批厂商。
低压电器产品造假承担着极大的风险，质量与信誉是赖以生存的根本，在产品型号单一的时期，能够真正把质量作为最重要的事情的企业，也就有了生存和创新的机会。
加速——创新让企业进入第一阵营
任世彬这样说到：“企业在发展过程中，企业家都会有自己的发展思路，这个发展思路是在现实的竞争中形成的。”随着计划经济体制的变革，各企业生产的产品差不多、型号一个样的现象也随之改变，各企业为占领有限的市场份额，竞争也越来越激烈。
环宇集团为了让技术创新的优势更加明显，每年都派专业工程师前往西欧学习，也参加西门子、abb举办的高峰论坛和技术交流会，同时参与全球重要的电力电工展，了解行业最新的发展动态。当遇到国外先进的产品时，环宇电器的工程师也会买回来进行仔细研究，短短几年时间，仅是样品的购买环宇就花了3000多万元。
浙企创新过程中也暴露了一些缺乏自主知识产权的问题，从走访的其它企业来看，这也是中国制造企业的“通病”，或者说具有一定的普遍性。中国制造企业的创新，往往停留在外观设计等方面，而产品核心的技术部分往往并未涉及，（如数字芯片技术等）大多制造企业未能建立起这种创新的机制。
带来的问题就是虽然国内市场竞争激烈，但中国制造走出国门就频频受阻，面临着一系列的知识产权问题，在国内生产也面临着大笔的专利费，一个国内经济学家曾这样感慨：“现在经常是国外企业在吃肉的同时，看着国内企业为一块骨头打得头破血流”。任世彬感慨到，西门子这一家欧洲电器生产企业一年投入的研发费用，比环宇的年销售额还要多，中国制造企业创新压力着实不小。
但不可否认的是，模仿式创新方式曾经带动了中国制造的快速发展，但如果延续这种创新方式，未来也将必对中国制造企业形成强大的制约。
管理——21世纪企业的必备能力
在发展的过程中，一些庞大的本地企业也轰然倒掉。2000年，当初企业规模仅次于正泰电气的万家集团被迫转让。而就在两年前的1998年初，万家集团在人民大会堂专门召开了意气风发的誓师大会，但由于战线拉的太长，资金跟不上，产品研发出来后发现又落后于其它厂商，因此企业很快便陷入了困境。任世彬总结到温州一些大企业轰然覆灭的原因，首先是企业自身的基础管理跟不上，而公司管理者意识又太超前，这就像是用奔驰拉着马车在飞奔一样，随时有散架的可能。
环宇电器在发展到一定规模之后，同样面临着这样的风险，而想对这种风险加以管理和控制，首先就需要引进了解企业管理的人才。温州当地的企业家，大多是种田出身，运作企业缺乏经验，在管理过程中就经常会犯一些低级错误。任世彬说：“民企好的地方就在于执行力强，没有国企那样繁杂的程序，而执行力强绝不意味着可胡管、乱管，采用先进的信息化系统对企业进行管理，也成为了企业必须迈出的一步。”
信息化是管理必须走出的一步，但人才问题还需要企业自行解决。现在温州本地企业对人才的吸引力并不够，本地企业管理者都在为人才流失到上海等大城市而苦恼。为了吸引人才加盟，环宇又迈出了先于本地企业的一步，2006年在上海等地开始建立新的产业园。
地域经济对人才的吸引作用在现今社会已越来越明显，这种情况已扩大到全球市场，联想收购ibm的pc部分之后，负责技术的全球副总裁讲起关于人才的话题还深感庆幸。因为，业界公认最好的人才就是在硅谷，通过收购ibm，联想旗下也拥有了在pc领域的尖端人才。现如今，温州民企为获得更优秀的人才，跨地域运作也成为了他们吸引人才加盟的一种重要方式。
信息化——温州民企集体迈出的一步
此行采访浙江当地民营企业，还有一个需要调研的课题，就是当地企业的信息化应用情况。温州民企具有的典型特征是，信息化意识来的晚，上的慢，基础差。环宇集团就是这样一家民企，上erp以前从没有尝试过，不过环宇集团在上线前的意识还比较到位，意识到上信息话不能将财务作为中心。
中国的民营企业老板普遍的爱好是先管好自己的钱袋子，也就是财务部。但对于制造企业来说，财务即使管好了，企业并没有减少任何工作量，反而增加了数据量，到头来还要把基础的工作做扎实。因此，环宇集团确定了上erp首先是要把大量的基础数据整理好，先做生产制造、销售、供应、库房、再到财务。
进到环宇集团的主楼，就会发现有十几名穿着职业套装的女工作人员在前台忙碌。于是心中便画了个大问号，一个公司要十几个前台？后来了解到这些都是环宇集团的销售助理，在销售旺季，他们要接全国各省级平台的14家分公司和各地800多家代理商的要货电话。上erp之前，这些助理每天工作16个小时，结果单据还是开不出来。这是由于对代理商管理很难用手工的方式管理造成的，为了冲量，代理商经常是春节后不顾一切的要货，春节后一段时间成为了产品销售的旺季，而其中有多少产品成为了库存积压，环宇的决策者和管理者并不知情，面对这些管理问题，管理层显得束手无策，信息化的导入已迫在眉睫。
王拓宇自己谈到使用erp的感想时，说的很简单和朴实：“企业盘子这么大，传统的人工管理模式必须改变，以信息化和计算机进行管理，才能有效的控制和交付订单。”
在erp选型问题上，环宇集团首先定的第一条原则就是不考虑国外的erp产品，理由很简单，任世彬认为中西方管理的差异性，很容易导致上线失败。其次，将以财务为核心的erp厂商也排除在外，因为从本质上来说环宇就是一家制造企业，所以，最终选择了制造业具有突出优势的神州数码erp合作。
目前国内还有不少企业都在软件上有崇洋的意识，前不久笔者去的一家深圳的电子文具厂，这家企业花了将近两百万买了美国一家软件公司的产品，结果实施用了两年时间都没有上去，最后还要打官司争取不付最后一点实施费，弄得一拍两散，这种情况在国内制造企业中并不鲜见。
经过半年左右的时间导入，神州数码易飞erp的主要模块全部上线，结合环宇各销售分公司的特点和需求，又购置了一套分销系统，并将数据与erp实现了共享。
谈到上线的效果，陈吟新总结说主要体现在三个方面：一是资金周转率提高了20%，减少了公司资金占压的风险。二是生产进度的掌握，生产的进度，各地的销售情况可随时查询,，任世彬对这点也深有感触：“销售进入系统后，可以随时看到相关产品的生产进度，片区几个主要负责人也可以清楚的看到进度，而在以前，经常由于各区域的货物冲突需要公司高层介入进行协调，有时候生产出来后各区都不要，有的时候是大家都抢着要，现在生产完全是跟着市场需求的变化而变化了”；三是成本准确了，供货协议价录入到系统中后，产品的成本做到了一目了然，前一阶段开关主要原材料之一的铜价变动极快，上系统之前会很难掌握成本，但现在数据可以从系统里调出来随时进行比较。
“现在，对于环宇电器这样大的一家企业来说，公司各部门是随着市场的变动而随时进行动态调整的，公司的所有资源也都是围绕着市场调配的，这才是我们尝到的最大的甜头。”
发展——做只可以起舞的“大象”
随着本地资源的日益减少和不具优势，环宇在上海100亩的工业园建成，环宇电器未来的主要生产基地将转移到上海，研发中心也搬到上海，随着奥运、西电东输、三峡等大工程纷纷落单，环宇集团已经是一只“大象”级的企业。
环宇很清醒地认识到自己离世界级制造的路还有很长，任世彬说：“现在我们的一些产品已经超过了国内的厂商，我们研发的一些数控低压电器属于国内领先水平，但同时环宇的产品相比西欧等国家还有一定的差距。”
而环宇的信息化应用深度目前还是属于半集成级，处于比较基础的阶段，第一阶段通过易飞这样的erp软件对公司的基础进行全方位的梳理，下一阶段就要应用神州数码erp的易拓系统，把目前还有没应用信息化的集团内企业全部纳入进来。
温州的土地和人才等资源已经不能满足环宇这样的民企巨头的发展需要，走出来成为了这些本地产业巨头的选择，不仅走出去，如何既走的出去，又走的稳健，这对温州民企的管理能力还将会是一个巨大的考验。
温州模式的践行者：环宇集团
文/孙文亮《cio通讯》记者
从杭州一路乘坐大巴前往温州，在临近下温州高速的路口，就可以看到环宇集团庞大产业园区，相邻不远就是正泰电器的产业园，在环宇所在地的乐清温州大桥工业区，这样的大型电器开关制造企业非常集中，环宇集团接近60亿元的销售规模在当地依然不能算做是非常抢眼。（在2006年由温州企业家协会发起的首届温州百强企业评选中，环宇集团位列第5位，排在它前面的分别是人民电器集团、天正集团、德力西集团和正泰集团），低压电器行业也成为了温州引以为傲的行业。
起步——众多企业同一个起点
温州经济的真正起步是在80年代中期，一时间出现了成百上千家小制造企业，说这些企业小恰如其分，这些企业大多数是家族式的作坊，没有任何规模优势，更谈不上什么管理。所有的企业都在一个起跑线上出发，并没有多大的差距。
现任环宇电器的常务副总裁任世彬目睹了温州经济从无到有，从弱到强的全过程，他也从一名国有企业的管理者，变身为民营企业的高层。
他回顾环宇集团的起步并不算早，温州经济最初始于在全国各地跑供销的百万大军，环宇集团董事长王迅行早期也是这支跑供销大军中的一员，这个模式简单来说就是，在国内其他地方接到业务，再从温州本地找到相应的生产企业生产，再将产品交给客户，相当于贸易公司的雏形。王迅行的销售能力帮了他的忙，随着接到的单子越来越多，一些大工程都承接下来，但这时与本地生产企业之间的矛盾却开始显现出来，经常是到了合同约定的交货期，生产企业却无法保证，或是交付的产品质量不达标。
办自己的工厂，成为了王迅行不得不做出的选择，这样做的好处在当时非常明显，就是市场的情况可以随时自己掌握，在卖方市场的背景下，不需要受制于本地的生产企业。环宇集团的第一个厂在1989年创立，这个初创的企业只是一个拥有十个人规模的小生产厂，专做电器元器件。
跟跑——质量好的企业未被淘汰
从1985年到1995的计划经济体制下，温州各生产厂生产出的产品几乎一致，型号也几乎统一。因此，只要有装配台和装配工具，一个人就可以办一家工厂，而且每个生产厂只生产一两种零配件，各厂采购来就可以进行装配。并且更现实的情况是，只要生产出来的东西就会被人买走。
这样的小厂在当地比比皆是，由于产品成本低，进入市场后，国有企业的产品没有任何竞争力。因此，很短的时间内，温州产品迅速占领了国内市场。在占领市场的过程中，温州本地的一些小企业难免以次充好，随着产品质量问题带来的安全事故频出，八十年代末国家9部委联合重拳打假，一批温州本地质量差的小企业迅速倒闭。
环宇成立之后主要的困难就是原材料采购，由于是在国家计划外采购，即要保证原材料质量，又要保证生产出的产品数量，即使这样，管理者并没有放弃质量。
“在那个时候，质量才是企业真正的生命”任世彬对此深有感触地说到，由于开关类产品对质量要求很高，质量次品很容易酿成事故。为了保证质量，他们甚至直接给配件产品供应商提供原材料——铜。
温州的假货曾经对中国经济的影响程度不言而喻，假货无孔不入，尤其是以鞋等快速消费品最为“繁荣”。这些消费品被打上世界上所有的指明品牌商标，流通到了全国各地的市场中。上世纪九十年代发起的百城万店无假货的活动，也把矛头直接对准了当时最大的造假基地温州，而当国内其它城市开始造假以后，温州一批有远见的商人早已开始做自有品牌的产品，如今当地的奥康、红蜻蜓等皮鞋都是先知先觉的一批厂商。
低压电器产品造假承担着极大的风险，质量与信誉是赖以生存的根本，在产品型号单一的时期，能够真正把质量作为最重要的事情的企业，也就有了生存和创新的机会。
加速——创新让企业进入第一阵营
任世彬这样说到：“企业在发展过程中，企业家都会有自己的发展思路，这个发展思路是在现实的竞争中形成的。”随着计划经济体制的变革，各企业生产的产品差不多、型号一个样的现象也随之改变，各企业为占领有限的市场份额，竞争也越来越激烈。
环宇集团为了让技术创新的优势更加明显，每年都派专业工程师前往西欧学习，也参加西门子、abb举办的高峰论坛和技术交流会，同时参与全球重要的电力电工展，了解行业最新的发展动态。当遇到国外先进的产品时，环宇电器的工程师也会买回来进行仔细研究，短短几年时间，仅是样品的购买环宇就花了3000多万元。
浙企创新过程中也暴露了一些缺乏自主知识产权的问题，从走访的其它企业来看，这也是中国制造企业的“通病”，或者说具有一定的普遍性。中国制造企业的创新，往往停留在外观设计等方面，而产品核心的技术部分往往并未涉及，（如数字芯片技术等）大多制造企业未能建立起这种创新的机制。
带来的问题就是虽然国内市场竞争激烈，但中国制造走出国门就频频受阻，面临着一系列的知识产权问题，在国内生产也面临着大笔的专利费，一个国内经济学家曾这样感慨：“现在经常是国外企业在吃肉的同时，看着国内企业为一块骨头打得头破血流”。任世彬感慨到，西门子这一家欧洲电器生产企业一年投入的研发费用，比环宇的年销售额还要多，中国制造企业创新压力着实不小。
但不可否认的是，模仿式创新方式曾经带动了中国制造的快速发展，但如果延续这种创新方式，未来也将必对中国制造企业形成强大的制约。
管理——21世纪企业的必备能力
在发展的过程中，一些庞大的本地企业也轰然倒掉。2000年，当初企业规模仅次于正泰电气的万家集团被迫转让。而就在两年前的1998年初，万家集团在人民大会堂专门召开了意气风发的誓师大会，但由于战线拉的太长，资金跟不上，产品研发出来后发现又落后于其它厂商，因此企业很快便陷入了困境。任世彬总结到温州一些大企业轰然覆灭的原因，首先是企业自身的基础管理跟不上，而公司管理者意识又太超前，这就像是用奔驰拉着马车在飞奔一样，随时有散架的可能。
环宇电器在发展到一定规模之后，同样面临着这样的风险，而想对这种风险加以管理和控制，首先就需要引进了解企业管理的人才。温州当地的企业家，大多是种田出身，运作企业缺乏经验，在管理过程中就经常会犯一些低级错误。任世彬说：“民企好的地方就在于执行力强，没有国企那样繁杂的程序，而执行力强绝不意味着可胡管、乱管，采用先进的信息化系统对企业进行管理，也成为了企业必须迈出的一步。”
信息化是管理必须走出的一步，但人才问题还需要企业自行解决。现在温州本地企业对人才的吸引力并不够，本地企业管理者都在为人才流失到上海等大城市而苦恼。为了吸引人才加盟，环宇又迈出了先于本地企业的一步，2006年在上海等地开始建立新的产业园。
地域经济对人才的吸引作用在现今社会已越来越明显，这种情况已扩大到全球市场，联想收购ibm的pc部分之后，负责技术的全球副总裁讲起关于人才的话题还深感庆幸。因为，业界公认最好的人才就是在硅谷，通过收购ibm，联想旗下也拥有了在pc领域的尖端人才。现如今，温州民企为获得更优秀的人才，跨地域运作也成为了他们吸引人才加盟的一种重要方式。
信息化——温州民企集体迈出的一步
此行采访浙江当地民营企业，还有一个需要调研的课题，就是当地企业的信息化应用情况。温州民企具有的典型特征是，信息化意识来的晚，上的慢，基础差。环宇集团就是这样一家民企，上erp以前从没有尝试过，不过环宇集团在上线前的意识还比较到位，意识到上信息话不能将财务作为中心。
中国的民营企业老板普遍的爱好是先管好自己的钱袋子，也就是财务部。但对于制造企业来说，财务即使管好了，企业并没有减少任何工作量，反而增加了数据量，到头来还要把基础的工作做扎实。因此，环宇集团确定了上erp首先是要把大量的基础数据整理好，先做生产制造、销售、供应、库房、再到财务。
进到环宇集团的主楼，就会发现有十几名穿着职业套装的女工作人员在前台忙碌。于是心中便画了个大问号，一个公司要十几个前台？后来了解到这些都是环宇集团的销售助理，在销售旺季，他们要接全国各省级平台的14家分公司和各地800多家代理商的要货电话。上erp之前，这些助理每天工作16个小时，结果单据还是开不出来。这是由于对代理商管理很难用手工的方式管理造成的，为了冲量，代理商经常是春节后不顾一切的要货，春节后一段时间成为了产品销售的旺季，而其中有多少产品成为了库存积压，环宇的决策者和管理者并不知情，面对这些管理问题，管理层显得束手无策，信息化的导入已迫在眉睫。
王拓宇自己谈到使用erp的感想时，说的很简单和朴实：“企业盘子这么大，传统的人工管理模式必须改变，以信息化和计算机进行管理，才能有效的控制和交付订单。”
在erp选型问题上，环宇集团首先定的第一条原则就是不考虑国外的erp产品，理由很简单，任世彬认为中西方管理的差异性，很容易导致上线失败。其次，将以财务为核心的erp厂商也排除在外，因为从本质上来说环宇就是一家制造企业，所以，最终选择了制造业具有突出优势的神州数码erp合作。
目前国内还有不少企业都在软件上有崇洋的意识，前不久笔者去的一家深圳的电子文具厂，这家企业花了将近两百万买了美国一家软件公司的产品，结果实施用了两年时间都没有上去，最后还要打官司争取不付最后一点实施费，弄得一拍两散，这种情况在国内制造企业中并不鲜见。
经过半年左右的时间导入，神州数码易飞erp的主要模块全部上线，结合环宇各销售分公司的特点和需求，又购置了一套分销系统，并将数据与erp实现了共享。
谈到上线的效果，陈吟新总结说主要体现在三个方面：一是资金周转率提高了20%，减少了公司资金占压的风险。二是生产进度的掌握，生产的进度，各地的销售情况可随时查询,，任世彬对这点也深有感触：“销售进入系统后，可以随时看到相关产品的生产进度，片区几个主要负责人也可以清楚的看到进度，而在以前，经常由于各区域的货物冲突需要公司高层介入进行协调，有时候生产出来后各区都不要，有的时候是大家都抢着要，现在生产完全是跟着市场需求的变化而变化了”；三是成本准确了，供货协议价录入到系统中后，产品的成本做到了一目了然，前一阶段开关主要原材料之一的铜价变动极快，上系统之前会很难掌握成本，但现在数据可以从系统里调出来随时进行比较。
“现在，对于环宇电器这样大的一家企业来说，公司各部门是随着市场的变动而随时进行动态调整的，公司的所有资源也都是围绕着市场调配的，这才是我们尝到的最大的甜头。”
发展——做只可以起舞的“大象”
随着本地资源的日益减少和不具优势，环宇在上海100亩的工业园建成，环宇电器未来的主要生产基地将转移到上海，研发中心也搬到上海，随着奥运、西电东输、三峡等大工程纷纷落单，环宇集团已经是一只“大象”级的企业。
环宇很清醒地认识到自己离世界级制造的路还有很长，任世彬说：“现在我们的一些产品已经超过了国内的厂商，我们研发的一些数控低压电器属于国内领先水平，但同时环宇的产品相比西欧等国家还有一定的差距。”
而环宇的信息化应用深度目前还是属于半集成级，处于比较基础的阶段，第一阶段通过易飞这样的erp软件对公司的基础进行全方位的梳理，下一阶段就要应用神州数码erp的易拓系统，把目前还有没应用信息化的集团内企业全部纳入进来。
温州的土地和人才等资源已经不能满足环宇这样的民企巨头的发展需要，走出来成为了这些本地产业巨头的选择，不仅走出去，如何既走的出去，又走的稳健，这对温州民企的管理能力还将会是一个巨大的考验。
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